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【專欄】呂建中:解讀“2019商業圓桌會議”,社會的美好比股東利益更重要

2019-08-27 11:52:14  來源:海峽生活網   作者:呂建中    點擊數量:2721

 

 

作者簡介:呂建中,可持續商務戰略和企業社會責任(CSR)的先行者和思想引領者,在該領域有豐富、系統和前瞻性理論體系及實踐經驗。他積極倡導可持續發展思想,帶領一大批CSR經理人和公益人不斷創新,為推動公益和CSR發展做出了杰出貢獻。他是CSR思想實驗方法論的創立者,全球報告倡議組織董事會成員、中國CSR智庫副理事長、中國工經聯工業企業社會責任智庫專家、《南方周末》CSR研究中心專家,中國CSR百人論壇發起人、深圳智造戰略咨詢委員會委員、上海外商投資協會監事長、中國匠心企業家組委會常務副理事長;曾任美國商會(上海)可持續負責任商務委員會聯席主席。擔任天津南開大學客座教授、子牙學宮理事。呂博士現任英國偉爾集團(The Weir Group)中國總裁。

 

 


8月19日,181家美國頂級公司首席執行官在華盛頓召開的美國商業組織 “商業圓桌會議” (Business Roundtable)上聯合簽署了《公司宗旨宣言書》。《宣言》重新定義了公司運營的宗旨,宣稱:股東利益不再是一個公司最重要的目標,公司的首要任務是創造一個更美好的社會。在這份宣言中,包括貝佐斯、庫克等在內的引領美國商業的CEO們集體發聲:一個美好的社會比股東利益更重要。

 

 

成立于1972年的“商業圓桌會議”,對商業發展有著前瞻性引領作用。它曾聚集了美國最具影響力的企業領袖(亞馬遜的CEO杰夫•貝佐斯、蘋果公司的CEO蒂姆•庫克、波音公司的CEO丹尼斯•米倫伯格、通用汽車公司的董事長兼首席執行官瑪麗•巴拉等)。自1978年以來定期發布有關公司治理原則的聲明。1997年起,該組織發布的每份聲明文件都贊同“股東至上”的原則,凸顯公司的首要任務就是讓股東受益,并實現利潤最大化。然而,在最新發布的這份《宣言》中,商界領袖們轉而強調,作為一個具有社會責任意識的企業,公司領導團隊應該致力于達成以下的幾個目標:向客戶傳遞企業價值;通過雇傭不同群體并提供公平的待遇來投資員工;與供應商交易時遵守商業道德;積極投身社會事業;注重可持續發展,為股東創造長期價值。

 

 

這份《宣言》的重大意義,在于隨著社會對企業和商業的社會責任擔當和可持續發展的訴求不斷廣泛、深入和強大,商界領袖們對企業的初心、企業相對于社會、利益相關方的存在意義和相關度,以及企業在推動社會進步、環境和諧進程中的角色、作用,給出了新的和明確性指引,歷史性地終結了以股東利益最大化為信條的經營理念時代,為力圖在創造經濟價值的同時,創造社會和環境多重共享價值打開了通途。

 

 

我在微信社群中分享這一重要消息的過程中,得到了業內及社會公眾的熱烈反響,論點紛呈,體現了不同層次和不同程度的認知,大家對此的積極探討,是一件有意義的好事。解讀這一宣言,需要從以下幾個維度來觀察。

 

 

一、股東利益依然很重要,但是對于什么是正在變化中的股東利益應當有更為系統、長遠和動態的認知

 

 

這一宣言,不意味著股東利益不再重要,但股東利益不再是以往所認知的“最重要”或片面理解的“唯一重要”。企業的可持續發展應當是可持續的和負責任的經營和成長,從而在滿足不斷變化的市場環境和需求以及應對多重利益相關方的訴求過程中,創造商業價值。股東是企業的重要利益相關方,這一點不會改變。

 

 

然而,股東的利益訴求不是靜止不變的。近些年來,股東對企業的可持續、負責任運營,提出了更高的要求,在“賺錢”之上的公司治理、環境足跡、雇主品牌、包容性和多元化,風險管控等各個方面都提出了更深入、更嚴格的訴求。CSR立法、監管、ESG披露等也加劇了實現對這一要求的衡量和評估。股東們期望企業在這些方面有落地的策略、實施和績效,從而保證回報的長期和穩定效益。企業要做到這一點,就必須綜合衡量包含股東在內的多重利益相關方價值的協調性。因此,企業需要對此拿出更加動態的、系統的、總體的把握。

 

 

二、企業必須認真回答其在社會進步中的相關性以及所扮演的角色、所起的作用是什么這一終極拷問給予現實的回答

 

 

隨著社會文明的進步,消費者行為趨勢的演化,企業從簡單地提供產品和服務并由此賺取利潤之外,已經無可避免地被要求闡明,其存在相對于社會的相關性(及企業的社會目的 Social Purpose)。這也是為什么,我們在近十年,越來越多地聽到從CEO們嘴里談論企業社會目的(實際上就是我們所說的“初心”),越來越多地觀察到企業在重寫、修訂其使命和愿景以及企業敘事;越來越多地看到社會會企業和以解決社會問題為目標的創業行為的涌現。

 

 

企業必須直面這樣一個終極拷問:企業在社會進步中扮演什么角色?發揮什么作用?而對這一問題的回答,最終會回歸到可持續發展上來。聯合利華,陶氏化學,依視路,復星集團,國家電網等先進的企業,對這一問題,給了很好的答案,他們都是緊緊扣住了“美好商業”和“在解決重大社會問題中創新和引領”這樣的主題。他們的可持續發展,落在了實處,也創造了巨大的市場空間和經濟、環境、社會三重效益(詳見我在諸多媒體上刊出的《生存與發展之道》)。

 

 

三、企業戰略決策的落腳點正在發生著變化,由經典企業戰略向包含非市場戰略和可持續發展在內多重組合因素的戰略轉移

 

 

以伊戈爾•安索夫(Igor Ansoff)為代表的經典戰略管理理論側重企業如何通過市場戰略影響外部市場環境、獲得競爭優勢,創造經濟價值。其著名的貢獻在于1975年提出安索夫矩陣,以產品和市場作為兩大基本面向,劃分出四種“產品/市場”組合和相對應的營銷策略,以2 X 2的矩陣呈現企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇性成長性策略以期望達成增加盈利的目標。在這個框架里,企業戰略主要基于產品與市場,并以此為核心設計策略。

 

 

1995年,戴維.巴倫(David P. Baron)在《市場與非市場環境》中提出了“企業戰略需要指導企業在市場與非市場環境中行動,即同時并有機地整合企業經營、供應鏈、客戶契約型作用機制,及交易之外的社會、政治、法律等方面的制約和非市場調節因素;從而系統地、有效地、負責任地應對政府、社會、文化等非市場影響對企業的挑戰,確保良好的競爭戰略、商務目標的實現與企業的核心價值協調一致。這一理論構建了企業新的戰略決策坐標點,亦稱“非市場戰略”。

 

 

非市場戰略,對企業考量非市場的因素提供開拓性理論依據,共享價值的創造活動有了從企業戰略規劃角度的支點,這也與企業社會責任的概念有相似之處,其根本在于企業在戰略決策、運營管理、市場拓展時,必須兼顧利益相關方訴求,這些訴求不僅僅是企業承擔社會責任時必須的考量,也是建立正確的競爭優勢的重要資源(如政策、公眾認可、媒體觀點),它們都關乎企業的成敗。戴維.巴倫的觀點,建立在這樣一種邏輯上,即將企業的經營環境作為制定戰略的基礎,將企業戰略作為促進企業競爭優勢和價值創造的主動性行為。

 

 

非市場戰略充分認可并納入了政治、社會、文化等因素進而與市場戰略整合而形成更為完整的決策框架,在戰略設計過程中,對外部環境、對企業本身核心價值及資源特征、對競爭對象的核心價值及資源特征、對非市場特征進行綜合分析; 在此基礎上對市場資源、非市場資源的梳理可以導出由內而外的戰略協同模式;以及由外而內的戰略互動模式。戰略協同保證企業運營和發展的增長,戰略互動促進企業推動社會進步的爭相影響力的形成。更進一步,整合后的協同與互動二元維度,不僅包含了市場績效,也包含了非市場績效(社會效益和環境效益)。

 

 

一項自2002年至2007年對國內企業實施的972個競爭行為的跟蹤調研表明,市場行為實施數量占58.7%,非市場行為數量占32.2%,其它協同行為數量占9.05%,由此說明,企業的非市場行為在現實中真實地發生著,而且其作用,以及由此帶來的價值時可觀的。

 

 

隨著對可持續發展理念認知、認同、和實施的程度不斷深化,企業家們也逐漸意識到,企業社會責任、可持續發展不再應當游離于企業主戰略之外,而應當是融入企業戰略和企業運營全生命周期中。將其使命、愿景、核心價值一并與核心資源、核心優勢、運營能力等內部因素,以及競爭、機遇和挑戰、市場等外部因素做整合式的總體考量。

 

 

我們面臨的挑戰是,由于教育、借鑒等各方面的原因,相當多的企業家(包括新生代企業家)在涉及到企業戰略規劃、企業可持續發展戰略領域的知識儲備、思維架構方面,存在著嚴重陳舊、老化或缺失(依舊將自己禁錮于上個世紀1960s年代的安索夫戰略管理體系之中,而對自上個世紀1980s年代之后興起的企業社會責任 Corporate Social Responsibility (CSR)以及1990s年代《21世紀議程》等人類環境與社會重大進展相當不了解。他們往往憑直覺認為,重視那些相關于自身企業的社會、環境實質性議題,會給他們的EBITA帶來麻煩。事實上,如前所述,引自《哈佛商業評論》2019第5期刊登的研究報告表明,那些關注社會環境議題,并將其轉化為與企業生存和發展緊密相關的實質性議題的企業,他們的綜合業績往往比不關注的要好很多,也往往更持久地得到投資人、股東和社會的認同與支持。

 

 

四、以控制論的“總體性、系統性、動態性”全面把握新的“商業-社會可持續生態”中的企業社會責任實踐新范式

 

 

回顧當代可持續發展進程,不可低估企業所作出的積極貢獻。企業參與的國家、區域和全球性宣言,為推動商業和社會的進步起到過里程碑的作用。 1994年早在世紀之交的1999年,繼安南提出《全球契約》設想后,100多個國家(含中國)的3000多家著名大公司簽署,2000年7月在聯合國總部啟動,UNGC十項原則成為世界上最大的企業公民行動倡議。簽約組織和企業一致同意并承諾:植根于普世原則的企業實踐有利于使全球市場更穩定、更公平、更包容、有助于建設繁榮昌盛的社會。《全球契約》要求成員公司在加入契約兩年內及其之后的每年提交年度進展報告(COP)。由此全球范圍內關于CSR的立法與企業的可持續發展報告披露活動進入全新發展階段。

 

 

對于企業在這一進程中的定位、演進、角色和作用,必須以發展的眼光來看待。控制論為我們提供了很好的思維框架。控制論強調的是以“總體性、系統性、動態性”把握復雜體系。可持續發展是非常復雜的經濟、社會、環境體系,既要追求利潤,又要保護生態、創造社會福祉;既要滿足當代人生存發展的需求,又不會因此而剝奪我們子孫后代的生存發展機會。

 

 

總體性,即在戰略決策和運營管理中,企業應當將經濟、社會、環境三個維度整合考量,將市場因素和非市場因素整合考量,將企業自身發展的關鍵目標與利益相關方訴求整合考量。

 

 

系統性,即建立起以使命引領的長遠的企業戰略,確保企業經營活動有植根于可持續發展戰略的實質性議題,有根植于可持續發展的企業文化、有根植于可持續發展的目標和管理體系、有根植于可持續發展的披露及與利益相關方的溝通機制。

 

 

動態性,即與時俱進地梳理事關企業生存和長遠發展的內部外部因素,在已有的知識體系、管理模式基礎上,進行批判式思維和設計思維的能力建設,從而有能力對變化著世界進行有效的思考,以創新的思維引領企業前進,制定符合時代發展和面向未來的戰略。

 

 

181家企業簽署的《公司宗旨宣言書》正是這樣一個出于總體性、系統性、動態性考量企業在社會進步中的角色和作用的思維突破和商業思想的進步。

 

 

企業可以是社會進步的主體力量。企業家已經進入引領社會變革的時代。商業與社會的交織、融合、共存、共榮,已經超越以往任何時代,進入到一個“商業-社會可持續生態”。

 

 

在這個新的生態里,企業與社會互相依存,社會與企業促進發展。不同于以往企業決策和運營的慣常模式,新的思維模式有這樣幾個特點(詳見個人專欄關于“商業-社會可持續生態”和CSR新范式的文章)。

 

 

• 把企業放入其賴以生存和發展的商務-社會生態中,來考量其戰略和經營活動,即把企業自己作為維系于這個生態并必須維護這個生態健全的一分子。重新思考產品和市場,重新思考非市場因素,重新定義價值鏈上的生產力,重新建立起公司與運營當地社會生態的良性鏈接,有系統地制定出立足長遠的社會責任和可持續發展路線圖。

 

 

• 設定一個長遠目標,將企業的使命、愿景、價值觀融于企業文化、行為、規范。鎖定一個重大問題,也可以說是“擁有一個話題”,即將企業自身核心價值、核心能力、核心資源結合到既為企業創造可持續商務的前景和價值、又關乎在與企業相關的那些社會、環境的關鍵問題之上。建立一個價值創造共享關系,與商務-社會生態中相關的合作方、價值鏈上的伙伴建立起能在一起協同創造共享價值的機制;形成一個全產業鏈、生態化的價值共享平臺,讓每一個生態中的伙伴都可以受益。

 

 

• 企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念,強調要在科技和商務創新與變革中,在其經營過程中對人的價值的關注,對社會倫理和商務道德的尊重,對自然環境、整個社會的貢獻。企業在戰略決策、日常運營、謀求發展中應當充分考量多重利益相關方訴求,將其對社會、環境造成的負面影響降至最低,創造經濟、社會、環境三重效益;并在此過程中,自始至終地納入利益相關方的參與和溝通。

 

 

隨著中國在踐行聯合國可持續發展目標2030(SDG2030)的實施不斷深入、中國經濟社會進入“創新、協調、綠色、和諧、共享”五位一體為發展理念引領的可持續發展新階段,企業戰略決策的出發點,越來越以經濟-社會-環境三重維度(也稱三重底線)作為其戰略規劃的坐標體系,企業正在改變以往的以追求創造最大經濟效益及為股東帶來最大利益的經營模式;正在改變以往的以追求財務表現(EBITA)的思維模式;進而向擔當企業社會責任、將可持續發展融入于企業戰略和運營的目標轉變,在創造經濟效益的同時,為社會進步、環境和諧做出積極的貢獻。這也正是《公司宗旨宣言書》帶給我們的參考意義所在。

 

 

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