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【使命】混合型組織如何平衡贏利和社會目標?用好“護欄”指南和“矛盾框架”

2019-08-28 09:46:00  來源:《斯坦福社會創新評論》中文版06期  作者:沙娜·R.舍恩伯格,譯者 黃偉鴻    點擊數量:1205

 

作者簡介:沙娜·R.舍恩伯格,常駐紐約記者,撰寫商業、金融和學術研究類文章
譯者:黃偉鴻

 

文章原標題為:《如何應對混合型組織的內部張力》

 

本篇文章原文配圖是個太極圖(見文章最后),商業在上,社會在下,混合型組織能持續發展,就必須要有將此兩種力量化為一體的能力,但此事說來簡單,實際上卻很難。如金庸先生筆下射雕英雄傳中的老頑童周伯通的絕技雙手互搏,能一人使兩種截然不同的武功,瞬間功力大增,但江湖中聰明才智高者何其多,聰明如黃蓉怎么也學不會,但愣頭愣腦的郭靖卻一下就學會了,原因何在?心無雜念而已。

 

 

——點評人 
李鎮邦,新加坡國立大學社會學系助理教授
韓鈴,新加坡國立大學商學院亞洲社會企業與慈善事業中心研究員

 


混合型組織的想法,在西方學術界與實務界取得了一定的共識,即使是對混合型組織沒有好感的人也至少會認可混合型組織的想法在價值上是可取的。但懷疑者與反對者對混合型組織最大的質疑是,究竟在現實操作上,混合型組織有沒有可能實現?將商業追求與社會價值混合在一起,究竟是帶來真正的進步還是組織的混亂?

 

 

斯坦福社會創新評論在過去的幾年間陸續介紹了在這領域耕耘的學術文章,在這篇題名為《Harmonizing Tension of Hybrid Organizations》的文章中,作者介紹了2017年發表在管理學頂級期刊Administrative Science Quarterly中的一篇論文。本篇論文是由康奈爾大學和特拉華大學的兩位研究者共同發表,研究的特殊之處在于兩位研究者使用的研究方法以及研究對象,他們針對創立在柬埔寨的一個名為Digital Divide Data(DDD)的社會企業進行了長達十年的追蹤,除了參與觀察日常運作與理事會,并深入訪談組織的領導人與工作伙伴,創始人還提供了DDD創辦以來的內部文件,她們還大量搜集了組織相關的文件和互聯網上的資料。從這樣對一個成功組織的深入個案研究中,她們提出了混合型組織如何能夠持續發展的一個模型。

 

 

在這個模型中,兩個要素最為重要,一個被他們稱之為Guardrail(譯為護欄),另一個是Paradoxical Frame(譯為矛盾框架)。前者與組織的正式結構(如理事會成員組成,組織與股東和外部利益相關方的關系,組織內部結構和治理,領導者的專長等)有關,而后者則與組織領導者本身對于混合型概念的認知有關。他們認為混合型組織的正式結構必須要像護欄一樣起到護航組織發展的作用,確保組織不會像開車一樣不小心翻落山谷,而能讓組織在一定的空間內運作(如道路),不至于過度僵化。而矛盾框架則是組織領導人必須能時刻認識到混合型組織內兩種相互矛盾邏輯的張力,而能居中協調將它們揉和在一起。

 

 

一個組織如何在堅持社會使命的同時實現贏利?盡管有部分社會企業成功地將兩者融為一體,但更多社會企業不是一邊倒,就是徹底失敗。

 

 

康奈爾大學的瑪麗亞·貝沙羅夫和特拉華大學的溫迪·史密斯為此進行了一項為期十年的案例研究,研究對象是一家名為數字鴻溝數據公司(Digital Divide Data,簡稱 DDD)的社會企業。自2001年成立至今,DDD持續蓬勃發展了近20年。它將營利性業務與幫助柬埔寨和其他貧窮國家的貧困農民學習信息技術、獲得工作機會的使命結合在一起。DDD之所以能夠在實現社會使命和贏利這兩個迥異的目標之間找到平衡,是因為采取了被貝沙羅夫和史密斯稱為“護欄”和“矛盾框架”的兩種方法。

 

 

“護欄”是指機構領導者在整合機構的雙重使命時,能夠為他們保駕護航的組織內部結構或者流程。這種結構超越了公司治理結構,涉及雇用有合適背景的領導者。貝沙羅夫問道:“你們正在招聘的人才是否在你們試圖解決的社會問題方面具有專業知識?”

 

 

“矛盾框架”是一種允許同時追求兩個相異目標的思維模式。貝沙羅夫稱,雖然許多組織覺得難以在戰略方向上同時追求截然不同的目標,但像DDD這樣成功的混合型組織對如何同時實現兩個目標做了清晰的探索。他們認為,社會和商業目標是“相互依賴且協同的”。在某些情況下,DDD的領導者必須向項目的當地管理者解釋如何實現雙重使命,畢竟DDD是柬埔寨首個此類組織。史密斯說:“相互競爭的目標不一定意味著只能二選一,它們不必相互排斥。”

 

 

該文章的主要觀點是,混合型組織應使用“護欄”作為指南,并利用“矛盾框架”做戰略分析。貝沙羅夫說:“想要實現可持續發展,就要開發系統和流程,并隨著時間的推移不斷調整,以適應新的情況。”

 

 

如今越來越多的企業,尤其是在美國的企業,將社會目標作為其業務的核心。混合型組織如何蓬勃發展因此成了一個至關重要的問題。貝沙羅夫說:“現在這樣的組織越來越多了,比如共益企業,以及小型創業組織最終成長為非營利組織的例子。”史密斯還補充了社會企業、社區利益公司、合作社等混合型組織的形態。

 

 

這個問題也常常使那些推動社會使命的人感到困惑。史密斯說:“當我與社會企業家交談時,他們會覺得一旦開始使用商業術語談論關于在成本方面所遇到的各種挑戰,他們就會失去情懷。”

 

 

該論文的研究結果除了可以推廣到藝術、教育、醫療保健和其他社會服務領域的社會企業和混合型組織以外,還可能適用于更傳統的企業。當企業面臨戰略挑戰,需要選擇或采納截然不同的目標時,也許需要采用上述方法。盡管這樣的問題變得越來越普遍,但許多管理者仍不清楚如何實現雙重使命。

 

 

研究混合型組織的沃頓商學院管理學助理教授泰勒·懷說,這篇論文有了新的突破,因為它發現成功的組織使用“護欄”來包容相異的目標,而不是試圖化解或擺脫兩者的矛盾關系”。

 

 

“這篇論文的獨特價值在于,當你試圖協調雙重使命時,可以遵循這些流程、程序和治理機制,以確保組織不會在某個方向上走得太遠。

 

 


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